后危机时代――评阿里巴巴集团的绩效和用人观-敏锐的眼睛

1、阿里巴巴集团，在绩效考核方面已不再用KPI进行关键指标考核了。

阿里巴巴集团马云说到，公司高层在制定绩效指标时很痛苦，因为与职业经理人考虑角度不同，职业经理人是为了指标而指标，往往出色的经理人，通过全力以赴的工作，可以完成设定的目标，也就是KPI指标，但即使所有的经理人都完成了KPI指标，未必整个集团的经营就是好的。但这个时候，职业经理人，向老板提出他所应得的奖金时，老板真的又无法拒绝，而且KPI指标又是老板定的，所以老板反而更痛苦。因此从2010年开始，阿里巴巴不再设定KPI指标。

当我听到马云说到以上内容时，我很是吃惊，这个观点正好与我写的书《中国式绩效》中，KPI与BSC不是万能的，为了指标量化而进行的绩效考核体系的设立，与中国的国情是不相适应的。这类量化的指标，作为企业的健康体检指标，可以看出企业的运营是否健康，但影响这些指标的变化的内在因素，却是企业整体经营是否是可持续的发展，内在的生态环境是否是可再生循环的，企业文化是否是健康向上的。

企业的可持续发展的核心是突破和创新，在业务层面，就要顺应潮流（低碳、环保、节能的高科技）。不光要占领整个产业链的上游顶端，还要将整个产业链打通，提高品牌附加值和影响力，这样企业的经营就会立于不败之地。突破和创新，就是要不断的否定自我，挑战自我，唯有如此才能有更伟大的成就。

内在的生态环境要可再生循环核心是企业用人，要有有序的流动，人才在企业内部“进、出、上、下、转”都能做到合理、合法、合情，机制是透明的，标准是公开的。

企业文化的作用，积极、健康的企业文化，好比是一块肥沃的土地，企业就象是一棵大树，只有在肥沃的地地上，大树才能越长越大，成为百年大树。

2、新的绩效考核，将采用二个纬度。

阿里巴巴马云说到，阿里巴巴将采用新的考核体系，新的体系对绩效采用二个纬度，一个是绩效指标，另一个是企业文化，从而将绩效考核评价由线到面，形成一个坐标图，未来再加上一个企业社会责任，就由平面转为立体的绩效评价。

马云所讲的这个思路，在我的《中国式绩效》也有了明确的体现。

绩效考核图

绩效运用法则

成功月牙：如果绝大部分员工的绩效考核分数排名分布，形成如图所示的月牙状，都集中分布在第一象限的明日之星和第四象限的金牛员工，很少落在第二象限的危险人物和第三象限的害群之马，说明企业员工的绩效整体表现是健康的，积极的。

东北大吉：企业员工的绩效考核分数，在四个象限中，集中趋向于东北方向，也就是第一象限，说明企业的明星员工越来越多，企业的发展就会更加有潜力。反之，员工的绩效分数都向第二和三象限集中，说明企业整体的人员结构和企业业绩在不断下滑，企业处于经营危险境地。

踊跃移动：员工的绩效存在正态分布，保持住最大化20%最优秀的明日之星，积极引导处在当中的迷途羔羊，激活沉淀层，使迷途羔羊有了明确的方向，向第一象限明日之星或第四象限金牛员工转变，从而优化人员结构。

及时收割：对第二象限的危险人物，要及时作出明确的判断，因为道不同不相与谋。这样的人是不可能与企业共同成长的，而这样人的业绩产出又非常好，趁着目前还能给企业带来利益，但同时还没有给企业带来威胁和损失时，应该及时收割利益并解除潜在的威胁，或离职或转岗。

果断放弃：对第三象限的害群之马，不要有任何的留恋，必须果断处置，以免后患无穷。

3、马云的价值观

我很欣赏马云的价值观，“我有1万8千名优秀员工，这是我的财富，不包括160亿现金。” 马云讲到三个满意“客户满意、员工满意、股东满意”。客户为公司带来价值，养活员工；员工创造价值，养活公司；股东投资，才有今天的公司。

很多公司的价值观是“实现股东利益的最大化”，在这样的价值观引导下，对内部员工就会产生：对员工过于刻薄，少缴社保、不付加班工资、裁员等。对外部客户就会产生：缺乏社会责任，偷工减料等不负责的行为。

希望马老板，不是为了作秀，说的漂亮，而是要言行一致，表里如一。

转自：http://space.goiee.com/html/57/151757.html

作者：高级人力资源经理 Chenlei7349

职业专长： MBA，高级人力资源经理职称(CHRO)、经济师职称、职业经理人和培训师。著作《中国式绩效――突破绩效困境》，上海财经大学出版社。多家培训公司签约讲师，主讲：高效团队、沟通技巧、目标与绩效管理、绩效管理等。从理论到实践，全面建立人力资源各模块。职责范围涉及：人事、行政、财务、网络、法务。现任满星计算机技术公司（母公司ValueClick.Inc NASDAQ:VCLK)人力资源总监。历任HR经理、咨询顾问、HRD

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